管理者常有這樣的經(jīng)歷，當(dāng)你開完一個(gè)會，急急忙忙趕去下一個(gè)會議時(shí)，某個(gè)同事突然攔下你，說有個(gè)重要問題需要解決。你這時(shí)最簡單的回答當(dāng)然是“我回去考慮考慮”，然后跑去開會。但你不經(jīng)意的回答的結(jié)果可能是，這個(gè)問題決策的責(zé)任一下從那名同事轉(zhuǎn)移到了你的身上。一個(gè)形象的比喻是，你的背上多了只“猴子”——背猴難下(指“猴子管理法”，責(zé)任是每個(gè)人肩上的猴子，太容易在員工之間跳來跳去)。

每次遇到這種情況，你很想解決，但是有兩個(gè)問題。一是信息不夠，二是匆匆忙忙的，時(shí)間不夠，不足以做出決策。

如果每天都有 3、4 次類似的“猴子”問題，導(dǎo)致的后果是企業(yè)缺少做出決定的人，在執(zhí)行力方面難免遇到問題。為此，具備豐富管理經(jīng)驗(yàn)的 William Oncken 在《哈佛商業(yè)評論》上提出了解決方案：

此時(shí)員工有 5 個(gè)選擇：

等待指示

請求別人幫助

提出建議然后請求批準(zhǔn)

先斬后奏，而且是馬上告知

先斬后奏，但是等到下次一對一的見面時(shí)才告知

前兩個(gè)選擇最差，因?yàn)樗]有解決問題，只是將問題決策的責(zé)任轉(zhuǎn)移。

正確的做法是，管理者應(yīng)該信任他們的員工去選擇 3 到 5，但是一定要再次見面，并分配充足時(shí)間討論最佳解決方案。長此以往，不僅問題能有效解決，更能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)間的信任，鍛煉隊(duì)伍成員分析問題，解決問題的能力，進(jìn)而讓管理者的工作更高效, 最終達(dá)到雙贏的結(jié)果。

而這種方法是具有可持續(xù)性的，員工的能力不斷提高，管理者的執(zhí)行也能迅速而高效。