當(dāng)你面對一塊很誘人的蛋糕但自己又吃不下時(shí)，你會(huì)怎樣選擇，是非得撐著吃完，還是只挑最好的那塊來吃，把吃不掉的分享給別人？相信很多人都會(huì)選擇后者。

　　生活中很普遍的道理，其實(shí)也可以運(yùn)用到企業(yè)運(yùn)營上。2008年初準(zhǔn)備上市的世通華納，受金融危機(jī)影響而被迫擱淺計(jì)劃，原任職于霸菱基金總顧問的張鎮(zhèn)中，2008年7月被“征兵”到世通華納出任董事長兼CEO，隨后其就以這種簡單的生活哲學(xué)來對世通華納進(jìn)行優(yōu)化重組。

　　而在不久前世通華納公司內(nèi)部的年會(huì)上，張鎮(zhèn)中微笑著告訴他的員工，公司去年總收入上揚(yáng)了40.1％。對于業(yè)績，這位臨危受命的傳媒教授，自稱其優(yōu)化重組才剛剛上路。

　　壟斷成本太高就別壟斷

　　世通華納是一身處新媒體行業(yè)的公交移動(dòng)電視傳媒公司，總共獲得了三輪的風(fēng)險(xiǎn)投資，而霸菱基金則是其第三輪融資的投資方。

　　“我算是征兵過來(世通華納)的吧!”張身為霸菱基金的總顧問，“霸菱投資的傳媒公司，有些出了很大的問題要替換領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，第一個(gè)就是我進(jìn)去。問題處理好了以后，我就走了。”

　　對于世通華納，“空降”的張鎮(zhèn)中最先下手的即是“資源和客戶”兩大塊。這個(gè)已覆蓋中國35個(gè)二三線城市、13萬臺(tái)電視收視終端登陸8萬余輛公交車的移動(dòng)傳媒公司，一直以來便以“優(yōu)勢集中于二三線城市”為宣傳口號(hào)。

　　但是隨著城市發(fā)展，公交擴(kuò)容使得市場容量一直處于增長的勢頭當(dāng)中，這對于保持二三線城市市場占有優(yōu)勢的世通華納而言，跟上市場容量的投資便是一個(gè)不小的數(shù)字，更不用說盡可能在二三線城市實(shí)現(xiàn)壟斷了。

　　張鎮(zhèn)中決定先優(yōu)化現(xiàn)有的終端資源。“世通華納電視終端的資源已經(jīng)不算少，所以首要的做法還是要把利潤率提高，我們現(xiàn)在是50％的利潤率。在接下來陸續(xù)的投資中，如果有劃算的價(jià)格，我們再增加終端的投資。”

　　因此，“有些城市我們本來想壟斷，但是分析一下壟斷后價(jià)格會(huì)很高。如果沒有這個(gè)優(yōu)勢，我們不如大家一塊分享市場，這樣不用出這么多錢，我們的利潤也會(huì)好一點(diǎn)。”

　　在實(shí)現(xiàn)不了壟斷的前提下，資源的優(yōu)化便在于需要挑選好的合作伙伴。以廣州為例，與第一公交公司的合作談判張鎮(zhèn)中很滿意。“我們跟他們的幾個(gè)老總談，比如新的車要配好的視頻，這樣效果也好一些，對車廂內(nèi)環(huán)境的優(yōu)化，這也是很關(guān)鍵的。”

　　伴隨這一優(yōu)化過程出現(xiàn)的市場環(huán)境的變化則是，張鎮(zhèn)中明顯感受到大廣告客戶正在08年開始加大對二三線城市的投放力度。“這對于在二線有優(yōu)勢的我們在2009年就占了便宜。”[page]

　　大客戶才是好蛋糕

　　“有些地方的小客戶花了很多的時(shí)間，但是得到的好處不是很多。”張鎮(zhèn)中告訴記者，在08年中之前，90％的廣告客戶來自二三線城市，而各地區(qū)的分公司都是各自為戰(zhàn)的狀態(tài)。“過去大客戶投放每一個(gè)城市的廣告，都要挨個(gè)分公司去討價(jià)還價(jià)。”因?yàn)闊o論從財(cái)務(wù)核算，人事抑或是時(shí)段資源上，子公司相對獨(dú)立擁有很大話語權(quán)。

　　但對于世通華納公司整體而言，地方銷售的“客單價(jià)”并不是很大，但是客戶的數(shù)量卻相當(dāng)多，在08年初的時(shí)候甚至有將近2000的地方客戶。

　　所以，想要抓住一線客戶“下沉”的商機(jī)，在張的另一個(gè)優(yōu)化措施中，則有必要將這個(gè)二三線城市的終端織成一個(gè)統(tǒng)一的“聯(lián)播網(wǎng)”，“就跟衛(wèi)星電視一樣，通過總部的發(fā)射，輻射全國。”而這張網(wǎng)所能提供的廣告?zhèn)鞑r(jià)值，也隨之向大客戶傾斜，小單價(jià)的小客戶在世通華納的時(shí)段資源爭奪中，自然“被調(diào)整下架”。

　　據(jù)此，張鎮(zhèn)中對各城市分公司的職能做了大刀闊斧的改革。“以前地方公司什么都管，行政、人事等等，基本上在銷售這塊，可能一周花不到20％的時(shí)間。”而調(diào)整之后這些銷售之外的事情“分公司的總經(jīng)理都不用管了，是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)來管，預(yù)算、行政人員、人事全部集中統(tǒng)一來管，現(xiàn)在他(分公司總經(jīng)理)和下屬唯一的時(shí)間是來發(fā)展銷售。”

　　將子公司變成世通華納分駐各個(gè)城市的“銷售點(diǎn)”的做法，使得人力成本的開支進(jìn)一步降低的同時(shí)，強(qiáng)化集團(tuán)總部的管控能力。“(我剛來)那個(gè)時(shí)候整個(gè)集團(tuán)是1800多人，現(xiàn)在是800多人，之前子公司負(fù)責(zé)管理的人 已 經(jīng) 不 需要，有公司內(nèi)部智能化網(wǎng)絡(luò)替代，以前一個(gè)月才能看到賬，現(xiàn)在每天都能看到賬。”

　　那么對于每一個(gè)子公司而言，銷售的模式也相應(yīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。在保留地方少量優(yōu)質(zhì)客戶的同時(shí)，張鎮(zhèn)中要求子公司銷售人員學(xué)會(huì)“利用聯(lián)播網(wǎng)來增加業(yè)績”。

　　“比如你人在西安，有一個(gè)客戶想投放全國，你只要給總部發(fā)信息，總部就發(fā)一個(gè)單子給你，你把客戶保護(hù)下來別流失就行。”讓員工適應(yīng)這樣的轉(zhuǎn)型，張鎮(zhèn)中稱花費(fèi)了近1年的時(shí)間才甩開這一煩惱。

　　在過去，單個(gè)子公司廣告時(shí)段“完全獨(dú)立銷售”的情況，“每一個(gè)人賺點(diǎn)錢是挺好的，但是總公司一加起來就是虧本了!”經(jīng)過這樣的調(diào)整帶來的效果顯而易見，各子公司銷售人員都在搶這一“聯(lián)播網(wǎng)”集中起來的廣告時(shí)段，世通華納公司整體的業(yè)績也得到集中。

　　在不久前世通華納公司內(nèi)部的年會(huì)上，張鎮(zhèn)中微笑著告訴他的員工，公司去年總收入上揚(yáng)40.1％。這位臨危受命的CEO自稱優(yōu)化重組只進(jìn)行了一部分。

　　接下來，鑒于大客戶都集中于一線城市的背景，在未來張鎮(zhèn)中計(jì)劃將二、三線銷售人員的比例對上海、北京、香港的比例，從目前的3:1縮小至2:1，“這樣利潤就高了。”[page]

　　盯著大客戶是行業(yè)趨勢

　　事實(shí)上，一線城市大廣告主一直占到移動(dòng)電視傳媒廣告投放60%-70%的份額，世通華納的做法與競爭對手本質(zhì)上并無很大的區(qū)別，都是往大廣告客戶群體去靠攏，應(yīng)該說這樣的改革是迎合行業(yè)的趨勢。

　　相對于競爭對手華視傳媒優(yōu)勢在于一二線城市而言，世通華納二三線城市的網(wǎng)絡(luò)覆蓋，后者在公交擴(kuò)容的市場增量上潛力更大，也勢必會(huì)在這一塊市場中引發(fā)更激烈的代理權(quán)競爭。但從另一個(gè)角度而言，二三線城市的中小廣告主是廣告投放市場中的長尾資源，當(dāng)大客戶投放趨近飽和之后會(huì)成為市場增長的潛力板塊，只是目前來看，在接下來一段時(shí)間里，世通華納或者華視傳媒這類運(yùn)營商還是會(huì)處于對大廣告客戶爭奪的層面上。