眼下經(jīng)濟(jì)不景氣，哪一位老板日子都不好過。在經(jīng)歷了多年的經(jīng)濟(jì)增長之后，很多管理者都對當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境感到陌生和力不從心，同時又得面對一個從不曾料想的問題：在人心惶惶、信心下滑、前途似乎坎坷漫長的環(huán)境下，他們應(yīng)當(dāng)怎樣帶好自己的隊伍？本文的目的就是為了給那些愿意挺身應(yīng)對上述挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者提供幫助。

　　作者首先指出，當(dāng)個好老板從來就不是一件容易的事，哪怕在經(jīng)濟(jì)景氣時期也是這樣。而當(dāng)個好老板之所以很難，部分原因在于，在權(quán)力不平等的關(guān)系中總存在一種令人遺憾的相互作用：老板們往往以自我為中心，忽視下屬們的想法；而下屬們反過來又在緊盯老板們的一言一行，想從中發(fā)現(xiàn)一些決定其未來命運的蛛絲馬跡。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，這種相互作用會進(jìn)一步激化。

　　那么作為管理者，該如何避免這種危險的上下級關(guān)系呢？答案就是：想著把注意力從自己身上轉(zhuǎn)移到下屬所面對的挑戰(zhàn)和憂慮上。老板們?nèi)绻軌蜻@樣去做，就會發(fā)現(xiàn)，面對強(qiáng)大壓力，人們在四個方面迫切需要幫助：可預(yù)見性、理解、控制力和同情心。[page]

　　提供可預(yù)見性通常情況下，如果人們能夠預(yù)見何時會發(fā)生壓力事件，那么他們也能夠預(yù)見何時不會出現(xiàn)壓力事件；這樣，他們就知道自己什么時候不需要保持警覺或不必感到焦慮。在像裁員這樣的組織震蕩中，這一道理同樣適用。如果你盡可能地告訴員工，公司將發(fā)生什么，以及什么時候會發(fā)生，他們就會做好充分準(zhǔn)備，減少可能的打擊。同時，他們還可以學(xué)會在沒有接到警告的時候讓自己放松下來。

　　增進(jìn)理解如果說可預(yù)見性解決了“會發(fā)生什么”以及“何時發(fā)生”的問題，那么理解則是解決“為什么”和“怎樣”的問題。作者認(rèn)為，在進(jìn)行任何重大變革時，公司應(yīng)該盡可能詳細(xì)地向員工解釋為什么一定要進(jìn)行變革，以及變革會帶來什么影響。作為老板，你應(yīng)該認(rèn)識到，要讓大家真正理解公司的做法，僅靠一次溝通是不夠的。而且，你要精心設(shè)計你想要表達(dá)的信息，能夠讓員工理解這些。在與員工進(jìn)行溝通時，你應(yīng)當(dāng)遵循的原則是“簡單、具體、重復(fù)”。

　　提供控制力在經(jīng)濟(jì)低迷時期，你作為老板可能無法讓員工對要發(fā)生的事情加以控制，但重要的是，他們應(yīng)該擁有盡可能多的發(fā)言權(quán)，對事情怎樣發(fā)生、何時發(fā)生發(fā)表自己的意見。另外，在艱難時期，一個好老板會想方設(shè)法為下屬們?nèi)〉玫某晒佑痛驓?，無論這些成功本身有多小。如果你能夠?qū)⑦^于宏大、復(fù)雜或困難的目標(biāo)，分解成一系列挑戰(zhàn)性不那么大的小目標(biāo)，員工們就會信心十足地一一將其實現(xiàn)。

　　表達(dá)同情心有證據(jù)證明，在經(jīng)濟(jì)艱難時期，領(lǐng)導(dǎo)者的同情心會對公司利潤產(chǎn)生影響。同情心可以有多種表現(xiàn)形式，其實質(zhì)內(nèi)容無非就是將心比心，理解并真誠地幫助對方化解憂慮。同情心在幫助他人保持尊嚴(yán)方面也有著極為重要的作用。當(dāng)裁員和倒閉不可避免時，管理者應(yīng)該學(xué)會去關(guān)懷被解雇者的情感需求，這樣做無論對那些失去工作的人，還是對那些躲過一劫的人都是至關(guān)重要的。