創(chuàng)業(yè)者該如何選擇自己的創(chuàng)業(yè)伙伴？合伙各方又該如何看待相互之間的合伙關系？大家如何處理創(chuàng)業(yè)過程中出現(xiàn)的具體矛盾？帶著這些問題，記者采訪了中山大學管理學院教授、創(chuàng)業(yè)理專家任榮偉博士。

　　創(chuàng)業(yè)初期存先天缺失

　　任榮偉博士認為，創(chuàng)業(yè)弄潮過程中出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成員間的矛盾不足為奇，但關鍵要透過現(xiàn)象看本質，積極地引導企業(yè)能夠繼續(xù)健康持續(xù)地向前發(fā)展。他表示，民營企業(yè)實現(xiàn)良好發(fā)展有三個重要前提：良好的團隊和創(chuàng)業(yè)文化；優(yōu)質的資源與制度基礎；以及較好的產(chǎn)業(yè)機會與組織前景。而其中，團隊人的能動性則是最活躍的因素。

　　為了更好地了解我國創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)營團隊的實際運作情況，任榮偉在2002-2003年曾對珠三角地區(qū)的109家科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊進行了問卷調查，從有效回收的89項問卷的調查結果來看：當初創(chuàng)業(yè)團隊成員能夠聚集一起共同創(chuàng)業(yè)，其緣由是多方面的。在選擇“創(chuàng)業(yè)團隊成員的最重要的聚合因素”一項中，選擇“個人志趣具有一致性”、“親情或朋友之間的友情”以及“能夠給企業(yè)帶來關鍵資源的個體”，三者加總占據(jù)總人數(shù)的80％以上，而選擇“專業(yè)技術與管理能力的互補性”、“具有好和好散機制”只有16.9％.這說明，在初始的創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)者基本沒有太多地考慮團隊結構和制度建設的問題。顯然，創(chuàng)業(yè)團隊先天的缺失為日后的合作和持續(xù)發(fā)展留下了隱患。這同時也說明，創(chuàng)業(yè)團隊聚合的過程中所考慮的成員情感因素要遠大于人的能力與資源因素。

　　另外，基于技術或資源領域上的個體“能力和資源”的互補性，正隨著經(jīng)營環(huán)境的日趨復雜多變以及民營企業(yè)技術和資本不斷密集化的趨向，逐漸成為團隊成員選擇的要件。

　　散伙多為價值觀沖突引起

　　然而，企業(yè)發(fā)展不會永遠一帆風順，發(fā)展遠景也并不是持續(xù)美好的。當今世界社會經(jīng)濟變革一日千里，創(chuàng)業(yè)團隊的經(jīng)營過程中必然會遭遇到幾個主要的困難：一是由于環(huán)境和周期的變動使得經(jīng)營愈加不穩(wěn)定，團隊成員間必然會產(chǎn)生意見的分歧，彼此累積大量的不滿情緒；二是由于創(chuàng)業(yè)初始，成員間知識和信息的同構型比較高，而技能與資源互補性較差導致團隊重整的呼聲加大；三是由于初創(chuàng)團隊成員間的股權分配一直延續(xù)著平等的思維，難免為今后輸入新鮮血液造成阻隔；四是成員間對創(chuàng)業(yè)目標可能會越來越模糊。任榮偉指出，最為尖銳的矛盾很可能是各自價值觀的巨大沖突與偏差。

　　任榮偉的調查清楚地描述了創(chuàng)業(yè)團隊成員散伙或離職的主要原因。70％的人認為散伙是因為“合作不愉快人際關系難處理”、“對公司未來發(fā)展前景感到渺茫和不確定”，以及“當初建立的信任基礎發(fā)生動搖”。而選擇“對公司分配機制不滿意”、“報酬不理想”等原因的只有10％.在調查創(chuàng)業(yè)團隊成員被解職的原因時，選擇“與董事會配合協(xié)調不一致”、“經(jīng)營理念偏差、行動不一致”的占據(jù)總調查人數(shù)的90％以上。由此可見，創(chuàng)業(yè)團隊之所以解體，最重要的原因在于“團隊合作精神”未能持續(xù)，合作的信任基礎發(fā)生了動搖。

　　過好“治理關”、“信任關”

　　任榮偉在比較分析了英國、美國等國，以及亞洲各國創(chuàng)業(yè)文化傳統(tǒng)及其創(chuàng)業(yè)活動特色之后認為，在塑造創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟社會過程中，除了要積極倡導建立以產(chǎn)權為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度之外，中國的民營企業(yè)還必須過好“治理關”和“信任關”。有效治理的前提是法人治理結構的合理和優(yōu)化，即各方形成一種相互制衡和監(jiān)督的有效機制。而以“信任”為基礎的創(chuàng)業(yè)文化則作為一種非常重要的組織資本，維系著創(chuàng)業(yè)團隊的存在和創(chuàng)業(yè)熱情的持續(xù)。

　　任榮偉表示，信任問題之所以重要是因為企業(yè)在經(jīng)濟活動中至少存在著以下兩個不確定性：企業(yè)對未來未知事件存有不確定性；企業(yè)對這些未知事件的反應存有不確定性。毫無疑問，有著信任基礎的經(jīng)濟活動將會有效減少這些不確定性，一個有著較高信任度的“創(chuàng)業(yè)團隊”將比事先預測、制訂復雜性的契約、均衡博弈行為等更能減小事件的復雜性和不確定性，提高企業(yè)的組織資本。事實上，信任度高的組織能夠以更具彈性的方式來開展工作，而且其組織方式也更是以團體為導向，這就使得組織的責任能夠有效地分散到較低的層次；相反，低信任度的組織必須處處提防、孤立他們的員工，所借助的手段不外乎是一堆官僚式的規(guī)章。

　　任榮偉博士最后指出，創(chuàng)業(yè)中的成員是否具備與他人共事的能力，取決于該團隊共享規(guī)范與價值觀的程度高低，以及團隊是否能夠將個體利益融進群體利益。在這些價值觀形成中，這樣一個創(chuàng)業(yè)團隊可能會演變?yōu)橐粋€“道德團隊”。在此團隊中，人們對信任的渴求以及對自利的約束便成為一個公共的行為準則，貫穿于競爭性的經(jīng)濟活動、非正式組織交流以及簽訂契約的每一個方面，它蘊涵了更豐富和更明確的創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟價值。