記得我有一次抽查公司營銷中心的業(yè)務報表時，發(fā)現(xiàn)多數(shù)業(yè)代的報表都存在這么一個問題：一天中所開發(fā)的售點天南地北的。以某負責A區(qū)的業(yè)代為例，他在A區(qū)東邊或者是某條街、某個社區(qū)拜訪的店不會超過三家，其它的有A區(qū)南邊的、也有西邊的、北邊的。也就是說，這個業(yè)代整天都處在東南西北的長途跋涉中，如此，會有多少時間真正的用在開店上？這樣一天又能開多少店？這般蜻蜓點水的店面開出來了，今后的維護成本、物流陪送成本又會有多高？他們?yōu)槭裁淳筒辉贏區(qū)的東邊做地毯式掃街，精耕細作呢？

　　剛好要組織開會，如何加快與此相關的鋪貨進度問題正好可以作為一個議題。會上跟營銷總監(jiān)一講，他就條件反射般的說了這么幾點：一、公司定的鋪貨任務不輕松，業(yè)代要加快搜尋才能完成任務；二，同一地方，不少店并不是你一去就能找到負責人等等。

　　可是，作為一個適應渠道多的產(chǎn)品，作為在一個片區(qū)的一個社區(qū)周邊、一條街都可能存在幾十上百家終端的產(chǎn)品，這樣的理由顯然是站不住腳的。其實，我們的營銷總監(jiān)也意識到了這些問題，剛散會就督促銷售經(jīng)理加強報表審核和鋪貨管理。

　　類似這般的事例，及其個人利益、小團體利益高于整體利益的潛意識，應該說在眾多企業(yè)都存在著。如何才能減少因為這種意識而造成的銷售問題呢？

　　其一，銷售團隊的利益不是公司給的，是在市場上找的。這樣的理念要堅持不懈的灌輸。

　　其二，做對事、做好事才會有回報。與此相關的獎懲措施要堅定的執(zhí)行。

　　其三，及時發(fā)現(xiàn)及時處理，少姑息，而不是讓個人利益、小團體利益主導下的問題一點點累積成大患。

　　其四，加強核查和督導。因利己心態(tài)造成的銷售問題，背后所隱藏的都是管理的問題。為此，我們只有對公司的銷售、市場、人員情況了解的越多，才越能發(fā)現(xiàn)問題的所在，輸理好個人和個人、部門和部門、個人和團隊、小團體和整體的責任及利益的糾紛。

　　其五，多試著轉變營銷管理者的角色意識。銷售經(jīng)理也罷，營銷總監(jiān)也好，他首先是公司的一份子，是一名管理者，而不是以一個普通銷售成員的心態(tài)來考慮問題。