選取這個案例時，我們曾經(jīng)有過一番爭論。一種觀點認為阿里媽媽起步不久，刻下就判斷它是否是“快公司”，為時過早；同時，做線上廣告超市的商業(yè)模式并不復(fù)雜，因此質(zhì)疑放大這一個案樣本的價值。

    討論漸深，我們突然發(fā)現(xiàn)，最初的命題事實上不是一個命題。研究阿里媽媽的意義，在于透過這家新生的公司，來了解“阿里系”的因子，來了解在全球經(jīng)濟發(fā)展日漸形成架構(gòu)式交互模式之際，背靠大樹好乘涼的啟示。

    于是，我們假設(shè)：若是誕于“阿里”的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，一家新公司創(chuàng)業(yè)成功的幾率會不會略高一籌？換言之，阿里媽媽的模式，如果沒有已有的阿里系的資源——包括B2B和B2C的用戶、支付平臺、資金實力，甚至是阿里目前還不成氣候的軟件平臺，它的前景會如何？

    沒有人會武斷地回答這個問題，畢竟，商業(yè)是一場實力與機緣交錯的際遇。但是，如果沒有阿里系，對于“阿里媽媽”的在線廣告超市模式，我們至少可以提個問題：沒有任何廣告從業(yè)經(jīng)驗、僅有一個交易平臺的阿里媽媽，它的核心競爭力是什么？是短時間內(nèi)迅速聚集起來的網(wǎng)站聯(lián)盟？還是更低的網(wǎng)絡(luò)廣告投放價格？

    而我們的答案則是：“媽媽”有阿里巴巴和它的一家。